Newsletter Februar 2013

Thyssen-Krupp Desaster in Brasilien: „Bei den Managern hätten die Alarmglocken läuten müssen!“ Expertin fordert Umdenken bei internationalen Großprojekten

geld-verbrennen.jpgDass man aus Schaden klug wird, ist eine bekannte Spruchweisheit. Sie sollte, so fordern jetzt enttäuschte Aktionäre, auch für einen deutschen Großkonzern gelten. Denn der Neubau eines Stahlwerks in Brasilien geriet für die Duisburger Thyssen-Krupp AG zum milliardenschweren Desaster. Bettina Kertscher, Geschäftsführerin von Fix International in Hamburg, fordert deshalb ein Umdenken: „Kulturell bedingte Herausforderungen können teuer werden, wenn man sie unterschätzt. Deshalb gehören sie ins Pflichtenheft international agierender Manager!“
Der Neubau eines Stahlwerks in Brasilien sollte für die Thyssen-Krupp AG ein ganz großer Wurf werden. Die deutsche Traditionsfirma wollte in Südamerika ein riesiges Hüttenwerk errichten, hier schienen Arbeitskosten, Rohstoffe und Energie günstig. Mit billig hergestelltem Qualitätsstahl wollte der Konzern aus Duisburg vor allem nord-amerikanischen Stahlerzeugern Marktanteile abnehmen. Aber das Projekt endete im milliardenschweren Desaster, massive Beschädigungen des Aktienwertes folgten. Als große Vision geplant, geriet die Errichtung des Stahlwerks „zu einer der größten unternehmerischen Katastrophen. Ein Symbol für Fehlplanung, Gier und Verantwortungslosigkeit“, wie die ZEIT 2012 das Verhängnis auf den Punkt brachte. „Das Werk in Brasilien ist für Thyssen-Krupp zum Milliardengrab geworden!“ urteilte das Manager Magazin.

An der Suche nach den Ursachen für den Fehlschlag beteiligen sich Wirtschaftjournalisten, Ingenieure und Stahlexperten. Doch in einer globalisierten Welt reicht der Blick in die traditionellen Lehrbücher der Ökonomie nicht mehr. „Auch kulturell bedingte Herausforderungen gehören ins Pflichtenheft international agierender Manager!“ fordert  Bettina Kertscher, Geschäftsführerin von Fix International in Hamburg, „und zwar nicht erst, wenn es vor Ort brennt.“

Der Zuschlag für den Auftrag zur Errichtung großer Teile des Rio-Werkes war an eine chinesische Firma gegangen. Doch offenbar waren die Absprachen von Anfang unzureichend. „Man hätte wissen müssen, dass man die Chinesen besser kontrolliert!“ erklärt dazu ein Manager mit China-Erfahrung. Effektiveres Prozessreporting hätte, so die Überzeugung von Insidern, früher Missstände ans Tageslicht gebracht. In international zusammengestellten Projektteams gelten nun mal unterschiedliche Werte: Der Umgang mit Deadlines, Autoritäten oder Feedback folgt je nach Kultur und Land eigenen Gesetzen. Die Folgen können gravierend sein. Informationen werden dann unverständlich weiter gegeben oder es mangelt an der nötigen Eigenverantwortung und Eigeninitiative.

„Überdies ist Brasilien ein extrem beziehungsorientiertes Land,“ führt Bettina Kertscher, Diplom-Betriebswirtin und Change Managerin, aus, „die ständige Anwesenheit deutscher Manager auf den Baustellen von Anfang wäre eine absolute Notwendigkeit gewesen. Nicht nur zur Kontrolle, sondern vor allem auch zum Aufbau von Vertrauen. Kulturbedingte Unterschiede in der internationalen Zusammenarbeit müssen offen benannt werden – zum Vorteil Aller.“

Kein realistisches Bild von der Situation vor Ort

Denn in der Duisburger Konzernzentrale ahnte lange niemand etwas von den Problemen, „In time, in budget - alles im Zeitplan, alle Kosten unter Kontrolle!“ hörten die deutschen Manager, die nur zweimal im Monat in Brasilien waren – und glaubten, alles liefe nach Plan! Ein realistisches Bild von den Problemen vor Ort konnte so nicht entstehen. Hinzu kam, dass die besten Leute der chinesischen Projektpartner gar nicht in Brasilien waren. Die mussten in der Heimat ein nationales Großprojekt stemmen, in China standen die Olympischen Spiele vor der Tür, dort galt es, gigantische, prestigeträchtige Stadien zu errichten: „Da hätten bei Managern, die China kennen, schon die Alarmglocken läuten müssen“, weiß Bettina Kertscher. Was als ökonomisches Renommierprojekt geplant war, geriet durch Unerfahrenheit und Leichtsinn zum Desaster.

Die deutsch-brasilianisch-chinesische Kooperation brachte statt guter Renditen vor allem für Schlagzeilen in der Wirtschaftspresse, „Milliarden in Brasiliens Sumpf versenkt!“ war im Handelsblatt über den Stahlwerksneubau zu lesen. Immer wieder waren kostenintensive Nachbesserungen erforderlich, unter dem deutsch-brasilianisch-chinesisches Alptraum hatte schließlich auch noch die Umwelt zu leiden.

Im Jahr 2006 war in Rio de Janeiro der Grundstein für das Stahlwerk von Thyssen-Krupp gelegt worden. Im Februar 2013 hoffen die Aktionäre nur noch, dass dem Konzern der Ausstieg gelingt: Bis zum Herbst 2013 will man einen Käufer für das hochdefizitäre Stahlwerk gefunden haben.  
 



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